企業における後継者育成事例
こちらの記事では、後継者の育成に取り組んだ企業の事例を紹介しています。失敗の危機から事業の黒字化に繋げたメーカーの事例や、外部リソースや外での経験と活かした事例、コンサルタントともに経営者としての意識を育成した事例など、さまざまな企業の取り組みをまとめました。後継者の育成や事業の承継などにおいて悩みを抱えている、どのように進めたら良いかわからないといった方は、ぜひ参考にしてください。
某木工メーカー
（業種：木製家具・建具の製造・販売）
失敗の危機から再起した木工メーカーの事例
背景・課題：
資金繰りの悪化・業績の悪化などさまざまな問題
山形県内にある木工メーカーの事例です。こちらの企業では、都市部の大手企業に勤めていた創業家の長男が父親の体調不良が発生したことからUターンしました。その後、社内からは「急すぎる」という意見があったものの「長男だから」という理由で社長へ就任しています。
しかし、後継者が実権を持てない、不十分な財務対策、親族間との対立により銀行からは不信感を抱かれ資金繰りが悪化、外部の環境への変化による業績の低迷といったように、さまざまな課題を抱えている状態となっていました。
取り組み：
親族を含め家族会議を定期的に開催
まずは親族間の対立解消を行うため、地元の商工会から株式譲渡計画についてアドバイス。さらに信用金庫が条件付き融資を行うことによって債権を後押ししました。
ファミリービジネスコンサルタントを活用し、親族を集めた「家族会議」を定期的に開催することにより、親族がバラバラに持っていた株のほか、経営権の整理を行い、後継者が実質的に経営に関する決定を行えるように体制を再構築しています。また、幹部社員ともあらためて協力関係を結び直しました。
プロセス：
後継者が一念発起し、外部セミナーや大学院での学び直し
元々社長への就任に乗り気ではなかった後継者でしたが、自身の周りの状況を見て「このままではまずい」と感じたことから一念発起。中小企業診断士や地元大学院の社会人講座に参加することによって、経営や財務の基礎などの学び直しを行いました。
成果：
黒字化に成功し、県外百貨店などにも展開
さまざまな取り組みを行った結果、業績はだんだんと回復。地元の公共向け施設向けの家具を受注するなどの方法により黒字化に成功しています。さらに「手作り家具の高付加価値路線」を新製品として打ち出したことにより、県外の百貨店やECサイトにも展開しています。後継者本人も「当時は失敗しかけたものの、外部の力、家族会議の設置が救いになった」と話しています。
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社名非公開
（業種：建設業）
ディスカッションを行う中で「事業承継」への想いも受け継いできた
背景・課題：
代表者の交代にあたり、後継者育成を行う必要があった
建設業を手がける企業において、数年後に代表者を予定していました。そこで、自身の子どもへの後継者育成を行いたいと考えていたことから、ワイエムコンサルティングへの相談を行いました。
取り組み：
社内でさまざまな打ち合わせを行う
後継者育成を行うにあたり、まずは経営計画の策定プロジェクトチームを社内に立ち上げました。その中で、後継者と社長、コンサルティング会社を交えたディスカッションを重ねていくことによって、「現状の課題の把握」「将来あるべき姿を共有」「アクションプラン」「数値計画」に策定を行いました。
プロセス：
ディスカッションを行う中で、事業への想いを承継
元々社長と後継者は、いずれも控えめな人柄だったため、普段は直接議論をぶつける機会はありませんでしたが、今回プロジェクトチームを組んで取り組んだことによってディスカッションを行えています。その中では、後継者が社長の言葉をメモに書きとるシーンが多く見られました。このように、社長はコンサルティング会社に意見を伝える、という形で「事業への想い」の承継を行えたといえます。
成果：
後継者に経営者としての意識が生まれた
上記のような取り組みを行っていくことで、後継者において「経営者としての意識」の変化が目に見える形で現れました。また、後継者自身でも、「プロジェクトを通じて、社長が普段言っている内容や考えを理解できた」とのコメントが寄せられています。
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株式会社キュービック
（業種：情報・通信業）
次世代経営人材を育成するためのプロジェクト
背景・課題：
経営人材としてのスタンスとマインドを醸成する必要があった
代表取締役が50歳を向ける前に、後継者に経営を引き継ぐことを希望。そのためにも、プロジェクトから将来的な経営人材を輩出すること、次世代経営人材として求められるスタンス・マインドの醸成・能力開発を早い段階に行う必要がありました。
取り組み：
社員を選抜し、プロジェクトを進行
「少壮気鋭プロジェクト」を中心とし、1期目として35歳前後までの社員13人を選抜。参加者には、「経営者としての覚悟」を持つことを求めており、毎回のセッションには複数の役員が同席して、参加者とのセッションを重ねています。参加者のモチベーションを保つためにも、経営メンバーも成長するというつもりでプロジェクトに向かい合っています。
プロセス：
参加者の変化も見られるようになった
プロジェクトの中では、「冒険教育」などにも取り組んでいます。経営陣もこちらに参加し、「本気で取り組む」ということを体験。高い集中力を持って仕事に取り組んでいたかを振り返る機会になりました。
また、プロジェクトの最終回が近づくに連れて、参加者の変化も感じられ、「経営を担う覚悟」ができた場合の変化が感じられています。
成果：
プロジェクト参加メンバーはさまざまな面で活躍
「少壮気鋭プロジェクト」に参加したメンバーは、執行役員に昇格するメンバーや、x事業部長などの重要なポジションに就くメンバー、経営合宿や経営会議の議論に参加しているメンバーといったように、さまざまな効果が得られています。
また、副次的な効果として、GMとボードメンバーとの意識が近づいてきたという点も挙げられています。これまで「部門最適」という点にフォーカスしがちだったGMも、役員と同じレベルの視点を持ちながら経営とコミュニケーションを行って、部門価値をより大きくするという動きができるようになったというように、経営視点を養いつつ実務経験を積むことにより、階層間での意思疎通がスムーズになっていると感じています。
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株式会社星野リゾート
（業種：宿泊業）
外部での経験や学びを活かし、組織的な改革を実行
背景・課題：
時代の流れの影響により経営不振に陥っていた
先代から4代目に会社を引き継ぐにあたって、かつての星野温泉旅館は時代の流れについてくことができず、経営不振に陥っていたといわれています。
取り組み：
海外での学びを取り入れ、外部から優秀な人材を採用
会社を引き継いだ4代目は、海外で学んだ経営理論やマーケティング手法を導入することによって、旅館事業からリゾート運営会社へのモデル展開を図っています。
その中では、これまでの旅館業会にはなかった「ブランド戦略」「プロジェクトマネジメント」実践のため、外部から優秀な人材を積極的に採用しました。自分たちだけで経営を行ったのではなく、さまざまなプロフェッショナルが活躍できる仕組みを構築してきた点も特徴といえます。
プロセス：
数年間は部分的な改革を推し進めた
後継者としてすぐに全権委任を受けるのではなく、数年の間は部分的な改革を行いながら、経営基盤を整えてから本格的に会社を率いる、という形で進めています。元々の温泉旅館ブランドを残しつつも、「星のや」「界」「リゾナーレ」など新しいブランドの展開を行うことによって、従業員や顧客に対して「新旧融合」の姿勢を示しています。
成果：
独自のブランド戦略により全国・海外に展開
大規模な事業改革を行ってきたことから、古参となる従業員や地元関係者からの反発があったとされていますが、「軽井沢地域の観光活性化」といった大義、段階的な情報共有や説明をしっかりと実施することによって、最終的には地域・従業員の理解が得られています。
また、上記のように独自のブランド戦略への取り組みを行い、「星野リゾート」という名前を全国規模・海外マーケットにも展開。さらに、この事例は後継者が「外部での経験・学びを活かして組織的な改革を進めた成功事例」として、観光業界における事業承継セミナーなどでたびたび取り上げられています。
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後継者不足に対する幹部育成事例の総括
本記事では後継者不足への対応において、幹部を育成するための取り組みを行った事例について紹介をしてきました。後継者を育成する上では、社内からメンバーを選抜した上で育成プロジェクトを進行する、外部経験やグローバルな視点を組み込むことによって、後継者を育成するといった方法などさまざまな手法が用いられています。
後継者の育成や事業承継を行う上では、計画的な準備や周囲の支援はもちろん、後継者の主体性が求められますし、外部のリソースの活用によって、より良い後継者の育成に取り組んでいけます。
また、本サイトは経営幹部の育成に特化した情報をまとめています。
「事業部長候補向け」「現地法人の代表候補向け」「次期後継者候補向け」という対象者別のおすすめの研修プログラム提供会社も紹介していますので、比較・検討の材料としてご活用ください。
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育成研修プログラム提供会社
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後継者育成を進めないと起こる課題
後継者不在による事業継続リスク
後継者の育成を進めていない場合に、例えば急病や事故といった不足の事態により現在の経営者が不在になると、経営の空白が生じるという大きなリスクがあります。経営判断を下せる人材がいないとなると、取引先との契約や資金繰り、従業員の雇用維持に結びつく決定が滞ってしまうため、最悪の場合事業の継続に支障をきたす可能性も考えられます。このように、企業の存続そのものを危うくしてしまう事態を防ぐために、計画的に後継者を育成していくことは非常に重要であるといえます。
候補者選定が曖昧なまま進むリスク
後継者を選定する際、候補者選定の基準が曖昧だと現経営者の考えや社内の派閥などに左右されてしまうことで、経営陣や従業員からの納得感が得られにくい、という状況が発生してしまいます。基準が曖昧だと「なぜあの人が選ばれたのか」と感じる従業員が出てくる可能性もありますし、他の従業員のモチベーション低下や離職につながることも考えられます。そして、実際に経営を任せた場合にスキル不足が露呈してしまうケースもあるかもしれません。透明性・公平性の欠けた後継者の選定を行っていると、組織内の不満が蓄積し、社内の一体感を損なう原因になります。
育成が属人化するリスク
後継者の育成を現経営者の経験や勘に頼っていると、育成が属人化してしまうために偏りのあるスキルしか身につかないリスクが考えられます。過去の成功体験に基づいた指導のみを行っていると、現代の目まぐるしく変化する市場に対応できるリーダーの育成は難しくなるといえます。そして、現経営者が忙しくなってしまうと育成に手が回らなくなってしまい、計画通りの成長が期待できないといった状況に陥ることも考えられます。
後継者育成を始める前に決めるべきこと
自社が求める後継者像を明確にする
後継者の育成を始める際には、はじめに自社の経営理念や中長期的なビジョンに照らし合わせながら、次世代の経営者に求められるスキルや資質など、「自社が求める後継者像」を明らかにすることが大切です。例えば「リーダーシップ」や「決断力」のほか、今後の事業を展開する上で必要となる専門知識や、変革を推し進めていく力など、自社がどのような未来を目指すのかといった点から検討することが大切です。
候補者の選定基準を定める
自社が求める後継者像が決まったら、その要件をもとにして客観的で透明性のある選定基準を定めます。現在の業務成績やスキルなどに加え、経営に対する意欲や周りを巻き込める人間力など、多角的な視点から評価することがポイントです。また、年齢・勤続年数など形式的な条件にとらわれず、ポテンシャルをしっかりと見極めるための指標を設定しておくと、社内からも納得感が得られる選定を行えるようになります。
育成期間と評価方法を設計する
後継者の育成には長い時間が必要となりますので、「いつまでに」「どのような状態を目指すか」といった具体的な育成期間とゴールを設定した上で、そこから逆算した計画の策定が必要となります。
そして、育成の進捗を確認するための評価方法も事前に設計しておきます。例としては、半期ごとの面談や360度評価、外部のアセスメントなどを活用し、定期的に成長の度合いを評価する仕組みを整えておくことも大切です。
後継者育成計画の進め方
現状把握と課題整理を行う
後継者育成を行う際には、まず自社の現状把握と課題の整理を行います。自社の経営状況を見える化することによって、事業の強みや弱み、財務状況や経営資源なども明らかになり、今後解決していくべき課題も見えてきます。この点を把握すると後継者に求める役割や資質についても整理しやすくなり、結果的に育成の方向性もぶれにくくなるメリットがあります。
候補者を選定する
求める候補者像と選定基準に基づいて、候補者のリストアップを行います。この時、はじめから1人に絞るのではなく、複数の候補者を選出して育成する方法を取ることによって、候補者が育成途中で離脱するリスクを軽減できる点に加え、次世代の幹部チーム形成につながる面もあります。ここでは、客観的なアセスメントの活用により公平に選定を行うこともポイントといえます。
育成施策を実行する
選定した候補者に対して、育成計画に沿った具体的な施策を実行していきます。座学による知識のインプットに加えて、新規事業の立ち上げや実際の経営課題の解決といった経験を通じながら、経営視点を養っていくことが重要です。そのほか、複数部門や役職のローテーションによって全社的な視点と現場感覚を養う、社外セミナーやビジネススクールに参加するなど社外のリソースも利用しながら進めていくことが推奨されます。
定期的に評価・見直しを行う
後継者育成計画は、一度策定したものをずっと使い続けるのではなく、定期的な評価や見直しを行っていくことが大切です。実行過程でも定期的に進捗について評価を行い、必要があれば軌道修正を行います。あらかじめ設定していた評価指標に基づいて、候補者のスキル習得の状況や意識の変化を確認し、期待した成果が出ていない状況でれば計画の内容を見直すなど、柔軟・継続的なフォローアップ体制を構築していくことが重要です。
後継者育成の主な方法
現場経験・部門ローテーション
経営者には経営の全体像を見渡す視点が求められます。そのため、候補者には営業や製造、財務、人事といったようにさまざまな部門を経験させていく部門ローテーションを行います。この時の経験により、自部門の利益のみを考えるのではなく、全社最適の視点で物事を捉えられるようになることが期待できます。そして、現場での経験を積む中でそれぞれの部門のキーパーソンとの人脈を築けるため、将来経営を行う際に強力なリーダーシップを発揮できる基盤作りにもつながっていきます。
経営者や役員による指導
現在の経営者や役員により、直接指導を行う方法もあります。これは単純に業務のやり方を教えるのではなく、「意思決定を行う際の判断基準」といった経営者の思考プロセスなどを共有することが大切です。この場合には1対1の面談などによって定期的に対話を行い、候補者が抱えている不安や悩みの解消やモチベーションの維持をサポートしつつ、経営者としての覚悟やマインドについて時間をかけながら醸成していきます。
経営会議や重要プロジェクトへの参画
経営感覚を身につけさせるため、候補者を経営会議に参加させる、重要なプロジェクトの責任者として抜擢するなどの方法もあります。獅菜の経営課題に対し、候補者自身が「自分だったらどのように決断するのか」をシミュレーションし、場合によっては権限を実際に与えることによって意思決定の経験を積ませていきます。失敗が許容される範囲で意思決定を行う経験は、座学では得られない経営スキルの習得につながるというメリットがあります。
外部研修・社外経験の活用
研修を行う場合、社内のリソースのみでは賄えない部分もあります。特に最新の経営理論や専門知識の習得などについては、外部研修を活用することが効果的です。また、関連会社や子会社への出向といった方法もあります。社外のリソースを活用した育成方法では、社内では経験できない体験・知識を得られる点に加えて、社外における客観的な評価について確認もできます。
後継者育成を成功させるポイント
早期に着手する
後継者を育成するには長い時間が必要であり、現在の経営者の引退が見えてきたタイミングで慌てて着手した場合、十分な育成を行う時間があまり残されていないことになります。このような状況を防ぐためにも、どのくらいの時期に後継者に引き継ぐのかといった点から逆算を行い、早めに育成計画に着手していくことが重要です。
経営視点を養う機会をつくる
候補者に対し、意図的に経営視点を養う機会を提供するのも大切です。一担当者・部門長の視点から脱却させるために、全社的視点が求められる課題を与える、新規事業開発などのプロジェクトに参加させる取り組みを行っていきます。このことによって経営課題に向き合う時間を確保し、経営者として思考の転換を促す環境づくりも行います。
周囲の支援体制を整える
後継者育成は、経営者ひとりの力で対応できるものではありませんので、現在の経営陣や人事部門、現場の従業員などを含めた全社的な支援体制を整えておくことが重要です。特に候補者が新しい役割に挑戦する場合などは周囲の協力が得られなければ孤立してしまい、育成が失敗に終わってしまいます。次世代のリーダーを組織全体で育てる、という共通認識を持ち、挑戦を後押しする企業文化を根付かせることが、育成をスムーズに進める鍵になります。
長期的にフォローする
育成過程では、候補者が壁にぶつかる場面もありますので、経営者や人事が長期にわたってフォローをしっかりと行っていくことが重要になってきます。定期的な面談を実施して不安を解消し、節目ごとにフィードバックを提供する伴走型の支援を行い、成長を支えていきます。
