中小企業の幹部育成事例
中小企業の幹部育成は、限られた人数で事業を回しながら「次の柱」をつくる必要があり、育成の優先度が下がりやすいテーマです。そこで本記事では、経営塾・実践支援・次世代幹部研修・学びの派遣制度など、幹部育成を仕組み化した事例を4つ紹介します。
小野食品（業種：水産食品加工）
経営塾で鍛えた「決断」と市場の見立てが、
直販モデルへの転換を後押し
背景・課題：地方の中小企業ほど、競争環境の変化に先手で備えたい
地方の加工業は、取引慣行や販路が固定化しやすく、環境が変わったときに打ち手が限られがちです。同社も記事内では、問屋に卸す商売の比率が高い状況から、輸入品も含めた価格競争が厳しくなっていく局面に直面していたと紹介されています。「自社の戦略を持つ」ことが必要だと感じつつも、経営者自身が最新の経営論点に触れ、判断の材料を増やすことが課題でした。
取り組み：大前経営塾で、戦略・マーケティングの思考を磨く
取り組みの軸になったのが、大前経営塾での学びです。遠隔授業プラットフォームを活用し、映像講義や議論、課題図書の輪読、修了論文といったプロセスを通じて、経営者が「考え抜く型」を身につけていく設計が説明されています。特に中小企業では、社内に相談相手が少ないことも多く、外部の視点を取り入れながら意思決定の筋道を言語化する訓練が効果的になりやすい点がポイントです。
プロセス：直販事業の立ち上げと、顧客の声を改善に還元
学びを実務に戻す動きとして、記事では直販ビジネス「三陸おのや事業」への着手が紹介されています。新聞広告でターゲットを絞り込み、販路を広げていく過程で、顧客の声を集め、商品改良やサービス改善に結びつける運用も行っていました。さらに東日本大震災で工場が被災しながらも、再建を進め、応援メッセージを「見える形」で共有したことが、再スタートの推進力になったと述べられています。
成果：BtoCへの転換が進み、売上や組織規模の回復につながった
記事内では、震災前後の厳しい状況を経たうえで、ビジネスモデルをBtoBからBtoCへ大きく変えた結果、年商が震災前以上になったことが紹介されています。投資判断や販路拡大を進められた背景には、学びを通じて市場を調べ、整理し、決め切る姿勢が強まった点があります。中小企業にとっては、研修そのものよりも「学びを経営判断に直結させる運用」が成果を左右する好例です。
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東急百貨店（業種：百貨店・小売）
研修を「やりっぱなし」にしない
実践支援の仕組みづくり
背景・課題：研修直後は良くても、職場での実践が続きにくい
中小企業の幹部育成でもよく起こるのが、「研修では納得したのに、現場に戻ると忙しさに流される」という問題です。参照元の特集では、研修の費用対効果がより厳しく見られるようになり、知識付与だけでなく事業成果に結びつく実践が求められている背景が述べられています。東急百貨店の事例でも、研修後の支援が十分でなく、アンケートで終わりがちだったことが課題として語られています。
取り組み：WEBサービス「実践ナビ」で、学びの持ち帰りを支援
そこで導入されたのが、集合研修とセットで実施するWEBサービス「実践ナビ」です。研修で決めた行動を職場で試し、振り返りを回すことを前提にした設計で、教育担当者が受講者の状況を把握しやすい点が特徴として触れられています。中小企業で同様の仕組みをつくる場合も、専用ツールの有無にかかわらず、行動目標の設定とフォローの型を先に決めておくと運用が安定します。
プロセス：管理職研修の学びを、現場の行動計画に落とし込む
特集では、同社が管理職層向け研修で実践支援を導入した流れが紹介されています。ポイントは、研修後に「何をやるか」を本人任せにせず、実践の記録やフィードバックの機会を設け、上司・人事が状況を捉えられる状態をつくることです。現場の育成リソースが限られる中小企業でも、週次の短いチェックや1on1の議題化など、軽い運用から始めると継続しやすくなります。
成果：行動の見える化が進み、育成のフォローがしやすくなった
導入後は、受講者の状況がイメージしやすくなったという趣旨のコメントが掲載されており、研修での学びが現場でどう使われているかを追いやすくなったことがうかがえます。幹部育成は「学ぶ」より「続ける」で差がつく領域です。研修の直後から実践と振り返りを回せる仕掛けを置いた点が、成果につながったといえます。
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両備システムズ（業種：ICT・情報サービス）
技術者も巻き込み、
「事業をつくる力」を育てる次世代幹部研修
背景・課題：合併後の組織で、事業計画づくりの型をそろえたかった
参照元では、両備システムズが関係会社6社を合併し、公共中心から民間へ事業領域を広げる中で、旧組織ごとに事業計画書の作成方法が異なり、関与する職位もばらついていたことが課題として挙げられています。成長局面の中小・中堅企業では、事業の言語が部署ごとに違う状態が、意思決定の遅れや推進力の低下につながりやすいため、幹部候補に共通の型を持たせる必要がありました。
取り組み：職種を問わず「事業がわかる人」を育てるオンライン研修
同社が着手したのは、技術者を含め職種に関係なく「事業がわかる、事業をつくる人」へ育成する次世代幹部候補研修です。期間は9カ月、対象は管理職を目指すリーダー、形式はオンラインとされています。内容は、リーダーシップ開発、戦略理論・フレームワークの学習に加え、チーム演習で事業計画書を作る実務寄りの設計になっています。
プロセス：部長オブザーバー配置と、関係者ヒアリングで実務感を担保
運用面では、全社を巻き込む工夫が具体的に紹介されています。チーム演習では各チームに部長をオブザーバーとして配置し、メンバーは該当事業の関係者20人にヒアリングを行うなど、多くの社員が関与しました。さらに研修期間中は、直属上司との定期面談を行い、各自の能力開発計画を作成したとされます。学びと現場を往復させ、計画が机上で終わらない導線を用意した点が特徴です。
成果：視野と人脈が広がり、チームで事業を進める経験が残った
参照元では、成果として「視野と人脈の広がり」や、数カ月にわたり多くの協力を得てチームで事業計画を作った経験が挙げられています。加えて、グループの行動指針に合致する人材像の育成にもつながったと整理されています。中小企業にとっては、幹部候補を個別に鍛えるだけでなく、横のつながりをつくり、共通言語で推進できる状態をつくることが、将来の事業づくりを支える成果になります。
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フジクリーン（業種：機械・プラント）
公募型の学びの派遣制度で、
経営視点を持つリーダーを増やす
背景・課題：主力市場の縮小を見据え、戦略を立案し実行できる人材が必要
中小企業が次の成長戦略を描く際、経営層だけで考え切ろうとすると視点が固定化し、実行も属人的になりやすいものです。参照元では、主力事業の市場縮小を背景に、次の成長に向けた戦略を立案して実行に移せるリーダー育成が必要だったことが示されています。そこで同社は、学びの機会を制度として用意し、組織に経営視点を広げる方向へ舵を切りました。
取り組み：向上心・意欲のある社員を、公募で経営大学院へ派遣
同社の取り組みは、公募型でグロービス経営大学院への派遣制度を運用することです。人事ポリシーに則り、意欲ある社員に学びの機会を提供し続けている点が記載されています。派遣制度は「一部の選抜だけ」のものになりやすい一方で、公募にすることで、本人の納得感と自発性を引き出しやすく、学びを現場で使い切る動機も生まれやすくなります。
プロセス：ケース分析を通じて「自分ならどう決めるか」を徹底
参照元のインタビューでは、フレームワークの理解に留まらず、それを使ってケースを分析し、課題を抽出し、自分ならどう解決するか、どのような意思決定をするかを求められる点が語られています。知識の暗記ではなく、判断の筋道を組み立てる訓練が中心となるため、学びが部門の壁を越えた実務の場面で活きやすい設計です。中小企業でも、外部研修を選ぶ際は、アウトプット前提の学びかどうかが重要な見極めになります。
成果：学んだ社員が各部門で活躍し、学びに前向きな文化が育まれた
参照元では、学んだ社員が幅広い部門で組織をリードして活躍していること、受講者から「考え抜く習慣がついた」「学びや経験を振り返る重要性を理解できた」といった声が出ていることが紹介されています。受講希望者が毎年出ている点も挙げられており、制度が単年で終わらず、学びが循環する組織文化が少しずつ育まれていった成果として整理できます。
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中小企業における幹部育成事例の総括
4事例から見えるのは、幹部育成を「研修イベント」で終わらせず、経営判断・事業計画・現場実践まで戻す仕組みを用意している点です。学びで視点を広げるだけでなく、実践を記録し振り返る運用、部門横断の共通言語づくり、公募制度で学びを循環させる設計が成果を分けます。
また、本サイトは経営幹部の育成に特化した情報をまとめています。
「事業部長候補向け」「現地法人の代表候補向け」「次期後継者候補向け」という対象者別のおすすめの研修プログラム提供会社も紹介していますので、比較・検討の材料としてご活用ください。
経営幹部に必要な能力が身につく
育成研修プログラム提供会社
おすすめ3選
中小企業で幹部が育たない主な原因
優秀なプレイヤーをそのまま昇格させているため
中小企業においては、「営業成績がトップだった」「現場での実務能力が高かった」といった優秀なプレイヤーを、マネジメントの適性を見極めずにそのまま幹部に昇格させるケースが多く見られます。この場合、優秀なプレイヤーがそのまま優秀な幹部になるとは限りません。例えば、プレイヤーとしての思考を持ったままの場合、「仕事は自分でやったほうが早く済む」という形で実務を抱え込んでしまうため、その後の部下育成や組織運営といった本来の役割に目が向かないといったケースが考えられます。
社長の期待や役割定義が曖昧なため
幹部に対して「自分の右腕になってほしい」といった期待を持つ一方、具体的な役割が言語化されていないケースもあります。具体的な役割が曖昧なままになっていると、幹部自身も社長の顔色を伺いながら決断するという受け身の姿勢から抜け出せず、いつまでも自律的な幹部としての自覚が芽生えないとい状況になってしまいます。
意思決定や失敗の経験を積む機会が不足しているため
経営層にとって必要とされる能力は、正解のない中でリスクをとって決断する経験をすることで磨かれていく、という面もあります。しかし中小企業の場合には社長の権限が強かったり、失敗が許されない空気があったりする場合は特に、幹部に対して重要な意思決定を任せる機会が少なくなりがちです。小さな権限から与えられずに、失敗から学ぶプロセスが欠如している環境下では、経営視点を持った人材を育てるのが難しいといえます。
研修を受けさせるだけで実務への接続が弱いため
幹部候補となっている社員に対して外部の研修を受けさせるのは、もちろん悪いことではありません。しかし、座学でマネジメントや財務などに関する知識を得られたとしても、それが日々の実務や経営課題の解決に結びつかなければ、単に知識をインプットしただけ、で終わってしまうことになります。
研修で学んだ内容を自社内でどのように活かしていくのか、現場での実践と振り返りを行っていくための仕組みは育成には非常に重要です。
中小企業が育成すべき幹部の要件
現場管理ではなく経営視点で判断できること
中小企業において育成すべき幹部の要件としては、まず現場管理ではなく、経営視点での判断ができる」点です。これは、プレイヤーや管理職の枠を超えて、経営者としての視点を持って物事を捉える力です。中長期的なビジョンから逆算を行い、「現在、自社は何をするべきなのか」を考え、市場環境の変化や社内の財務状況を考慮しながら、リスクを恐れずに意思決定の材料について社長に提案ができる判断力が求められます。
部門最適ではなく全社最適で考えられること
組織が成長していくにつれて、それぞれの部門間での利害対立が生まれやすくなります。この時、「自部門の売り上げが上がれば良い」といったように部門最適の考えではなく、会社全体における利益やリソース配分について見渡したうえで、全社最適の視点を持って行動できることが幹部にとって重要な能力といえます。他の幹部と連携しながら、経営層として一枚岩になり会社を運営していくための協調性などが必要となります。
部下育成・課題解決・意思決定を担えること
幹部には、自身が次世代のリーダーを育成していく役割も求められます。また、顕在化している問題の処理はもちろん、自社の構造的な課題を発見して解決策の立案・実行する力も必要です。そして社長の指示を待つだけではなく、自らの責任・権限において意思決定をするための力も、幹部として求められる部分であるといえます。このように、中小企業においては「部下の育成」「課題解決」「意思決定」を担える人材を育成することが大切です。
中小企業に合った幹部育成の進め方
幹部候補の選定基準を明確にする
幹部の育成を行う前に、まずは「幹部候補の選定基準」を明らかにすることが必要となります。過去の実務的な成績の他にも、会社の理念へどれだけ共感しているか、変化に対して柔軟に対応できるか、周囲を巻き込む人間力など、将来の経営陣として必要とされるポテンシャルを持っているかを見極めることが大切です。この選定基準について透明化をしておけば、社内全体のモチベーション向上につながります。
期待役割と判断基準を言語化して共有する
育成を行う上では、組織やチームが個人に対して期待している具体的な役割である「期待役割」や、どのような判断軸で動いてほしいのかといった判断基準を言語化し、対話を通じて共有するのも大切です。「右腕になってほしい」といった抽象的な言葉ではなく、財務や人事、事業を推進していくという部分に関してどこまでの権限を与え、どのような成果を期待しているのかといった点を明確に設定することがポイントのひとつとなります。
経営計画や重要会議に参加させる
幹部候補の育成を進めていく中では、自社のリアルな数字や経営課題に触れられる場に同席するのも効果的であるといえます。そのため、経営計画策定に巻き込んだり、重要な意思決定が行われる経営会議に参加させたりすることによって、幹部としてどのようなことを考え、どのような基準で判断を下せば良いのかを肌で感じられます。
権限委譲と振り返りをセットで行う
知識をつけるのも必要ですが、実際に任せて経験を積ませるのも育成では大切なポイントになってきます。例えば、失敗を許容できる範囲で権限を委譲し、自ら意思決定を行う経験をさせます。ただし、ここで重要なのは任せっきりにするのではなく、定期的に対話をする場を設け、プロセスや結果に対して振り返りを行っていく点です。このように、権限委譲と振り返りをセットで行っていくことによって、幹部の育成を進めていけます。
外部研修と実務経験を連動させる
幹部を育成する場合には、外部研修を利用するケースも多く見られます。体系的なマネジメントや財務の知識などは外部研修を活用することで効果的に学べますが、そこで学んだ内容を自社での実務にどのように活かしていくのかを考えさせる仕組みが必要です。例えば、外部研修で学んだ内容をもとにして、自社の事業計画の作成を行ったり、社内における課題解決プロジェクトを立ち上げさせたりすることによって、研修と実務を連動させ、定着を図っていきます。
中小企業の幹部育成に外部支援を活用する方法
研修会社やコンサルを活用するメリット
中小企業の場合、育成を担当する側が多忙であり十分な教育が難しいケースもあります。そのため、外部の研修会社やコンサルタントといった外部支援を利用することは、育成におけるスピードと質を高める有効な手段であるといえます。
さらに、社内のしがらみなどがない第三者だからこそ、幹部候補に対して客観的で時には厳しいフィードバックを行いやすいといった面もあります。そして、他の会社の事例や体系的な経営理論といったように、社内だけでは得るのが難しい新たな視点を取り入れ、幹部候補者の視野を広げられます。
公的支援や外部プログラムを活用する方法
資金面で制約がある場合には、公的な人材育成事業や外部プログラムを活用するという選択肢もあります。例えば、中小企業基盤整備機構などが提供する人材育成事業や、厚生労働省による人材開発支援助成金などの制度を活用することによって、コストを抑えながら外部のプログラムの受講が可能となります。
また、他の会社の幹部候補と交流が可能な異業種交流型の外部プログラムに参加することによって、社外におけるネットワークづくりにつながる、自社の立ち位置について客観的に見る良い機会になるといった点も期待できます。
自社単独で難しい部分を外部に補完してもらう考え方
育成を行う中では、全てを外部支援任せにしたり全て自社で行おうとしたりするのではなく「自社で教えられる部分（自社の理念・歴史、業界に関することなど）」と、「外部支援を利用するところ（体系的な経営手法や財務知識など）」の切り分けを行って設計を行っていくことが大切です。
