コーチング活用による幹部育成の成功事例
幹部育成は研修だけで完結しづらく、現場の意思決定や部門横断の連携をどう強化するかが鍵になります。そこで注目されるのが「コーチング活用」です。本記事では、幹部育成にコーチングを取り入れた事例を4つ紹介し、設計のヒントを整理します。
ラクスパートナーズ（業種：ITエンジニア派遣・人材サービス）
「育成文化」に磨きをかけるスタートアップ研修と
先輩社員向けコーチング研修
背景・課題：新入社員の立ち上がりを早めつつ、
先輩社員の育成力も底上げしたい
新入社員が配属後に成果を出すには、スキルだけでなく報連相や顧客対応などのヒューマンスキルが欠かせません。一方で、現場で伴走する先輩社員側にも「教え方」「関わり方」のばらつきがあると、育成の質が個人依存になりがちです。
そこで同社では、新入社員向けの基礎づくりと、先輩社員の関わり方改善を同時に進め、組織として育成力を上げる必要がありました。
取り組み：新入社員研修＋先輩社員へのコーチング研修を
セットで設計
実施したのは、新入社員のスタートアップ研修と、先輩社員に対するコーチング研修の組み合わせです。前者では配属直後に求められる行動を具体化し、後者では「答えを与える」だけでなく「問いで引き出す」関わりを学べるようにしています。新入社員と先輩社員の両方に手を入れることで、研修内容が現場の会話にそのまま使える形になりました。
プロセス：現場課題に合わせたカスタマイズと、
日常業務へ戻す仕掛け
プログラムは、受講者の状況や職場で起きやすいつまずきを踏まえ、内容を調整しながら実施。研修内ではケース討議やロールプレイを通じて、実務に近い場面での言い回し・問いかけを練習します。
また、研修後に「現場で試して振り返る」を回せるよう、1on1や面談で使える観点（問いの例、観察ポイント）を整理し、行動変容を後押ししました。
成果：行動面の評価が改善し、育成の共通言語が生まれた
導入後は、業務上の基本動作にあたる「規律順守」「報連相」といった観点でクライアントスコアが向上したとされます。新入社員側は立ち上がり期に必要な行動が整理され、先輩社員側も「問いかけ方」や面談の進め方を共通化できたことで、育成が特定の人のやり方に偏りにくくなりました。
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リクルートマネジメントソリューションズ（業種：人材開発・組織開発）
コーチングを業務課題に紐づけ、
「個別化」を前提に設計する考え方
背景・課題：役割や状況が違う幹部候補に、
同一研修だけでは届きにくい
幹部候補と一口に言っても、事業のフェーズや担当領域、背負っている課題はさまざまです。にもかかわらず画一的な研修だけを行うと、「学びは得たが、現場で何を変えるかが曖昧」という状態になりがちです。そこで求められるのが、受講者ごとに論点を合わせられるコーチングの“個別最適”です。
取り組み：テーマ設定を「本人の関心」ではなく
「業務課題」から組み立てる
コーチングを幹部育成に活かす際は、まず「期待役割」「達成すべき成果」「関係者（上司・他部門・顧客）」を整理し、扱うテーマを業務課題に接続します。特に、意思決定の質を上げたい場合は、結論そのものより判断のプロセス（情報収集・論点設定・合意形成）を扱う設計にすると、再現性が出やすくなります。
プロセス：行動変容を定着させるための
運用（頻度・観察・フィードバック）
運用面では、月1回などの定例だけでなく、重要会議の前後に短時間で挟むなど、意思決定の節目に合わせる方法も有効です。さらに、上司や人事が「何を観察するか」を事前に共有しておくと、現場フィードバックが具体化します。
気づきをすぐ評価や配置に結びつけるのではなく、まずは行動の改善を回す運用にすると続けやすくなります。
成果：内省が深まり、意思決定・対話の質が上がる土台に
業務課題にひもづけてコーチングを運用することで、「何を優先し、誰を巻き込み、どう決めるか」といった判断の軸が整理されやすくなります。その結果、会議での論点設定や合意形成が進めやすくなり、幹部候補が対話をリードする場面が増えていくといった示唆が得られます。個別テーマであっても観察の物差しをそろえると、育成状況を把握しやすくなる点もメリットです。
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EXECUTION JAPAN（業種：エグゼクティブコーチング）
企業再生フェーズで求められる
「リーダーシップの再設計」
背景・課題：方針はあるのに、経営陣の意思決定と
現場実行が噛み合わない
企業再生や変革局面では、スピード感のある意思決定と、現場の納得感を両立させる必要があります。しかし実際には、経営陣の役割分担が曖昧だったり、会議が「報告の場」になっていたりして、戦略が実行まで落ちないことも少なくありません。
そこで、経営陣が自分の影響力を理解し、チームとしてのリーダーシップを再構築することが課題になります。
取り組み：個別コーチングと対話の設計で、
経営チームの機能不全を解消
変革期の支援では、個別コーチングで「思考の癖」や「意思決定の前提」を点検しつつ、経営会議などの場では対話のルールを整えます。ポイントは、対立を避けるのではなく、論点を明確化して合意へ進めることです。個人の成長とチームの運用改善を同時に行うことで、変革の推進力を高めていきます。
プロセス：初期診断、重点テーマ設定、
行動実験、振り返りの反復
まずは関係者ヒアリングなどで現状を把握し、経営陣のテーマ（意思決定、権限移譲、巻き込みなど）を特定。次に、日々の会議や重要プロジェクトを「行動実験の場」として扱い、試した結果をコーチングで振り返ります。この反復により、単なる気づきに留まらず、意思決定と実行の型が組織に残りやすくなります。
成果：経営判断のスピードと、部門横断の連携が改善
取り組みによって会議の論点が整理され、決めるべきことが明確になったことで、意思決定が前に進みやすくなったといいます。さらに、役割期待が言語化されると、部門間の摩擦が「個人の問題」ではなく「構造の課題」として扱いやすくなり、必要な調整や合意形成に集中できるようになります。変革期ほど、コーチングが個人支援にとどまらず、経営チームの運用を整える支えになった事例です。
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Unite and Grow（業種：ITサービス）
成長フェーズの組織にコーチングを導入し、
マネジメントの質を底上げ
背景・課題：事業拡大で役職者が増えるほど、
マネジメントが属人化しやすい
組織が拡大すると、プレイヤーとして優秀だった人がマネジャーに上がるケースも増えます。しかし、役割転換の支援が弱いと、指示命令型に偏ったり、逆に任せきりになったりして、チームのパフォーマンスが不安定になりがちです。そこで、マネジャーが「再現性のある関わり方」を学び、共通言語を持つことが課題になります。
取り組み：コーチングを“特別な施策”にせず、
日常の1on1に実装
導入の要点は、コーチングを研修イベントで終わらせず、1on1や目標設定、振り返りといった日常の場面に落とし込むことです。マネジャーが部下の課題を「指導」で解決するだけでなく、問いかけで思考を促すことで、自走力を引き出します。あわせて、評価・期待役割と矛盾しない範囲で、対話の観点（観察・承認・論点整理）を揃えていきます。
プロセス：パイロット導入、対象拡大、
振り返りで運用を改善
まずは対象を絞ってパイロット導入し、現場で「使える型」になっているかを検証。その後、対象者を拡大しながら、1on1の頻度やテーマ設定の精度を上げていきます。
運用が定着してくると、マネジャー同士が成功パターンを共有し、コーチングが組織文化として根づきやすくなります。
成果：対話の質が上がり、課題の早期発見と自律性が進む
コーチングが日常の1on1に組み込まれると、問題が大きくなる前に対話で兆しを拾えるようになります。また、部下側も「答えをもらう」より「自分で整理して決める」経験が増え、主体性が育ちやすくなりました。結果として、成長フェーズで起こりがちなマネジメントのばらつきが抑えられ、組織の安定成長につながりました。
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コーチング活用における幹部育成事例の総括
今回の事例から見えてくるのは、コーチングが「相談の場」ではなく、幹部の意思決定と行動を整える仕組みとして使われている点です。テーマを業務課題に寄せ、1on1や会議など日常の場に実装し、振り返りを継続できる形にすると、育成は進めやすくなります。
また、本サイトは経営幹部の育成に特化した情報をまとめています。
「事業部長候補向け」「現地法人の代表候補向け」「次期後継者候補向け」という対象者別のおすすめの研修プログラム提供会社も紹介していますので、比較・検討の材料としてご活用ください。
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