製造業の経営幹部育成事例｜次世代リーダーを育てる仕組み

本記事では、製造業における経営幹部育成に関する取り組みについて、公開情報をもとに整理しています。技能継承や現場改善に加え、経営視点を持つ次世代リーダーをどう育てるかという課題に対して、各社がどのような仕組みを整えているのかを確認する参考情報としてご活用ください。

三菱電機株式会社（業種：製造業）

事業創造につながる人材育成の仕組みを整える

背景・課題：新規事業を生み出し続けるための人材育成

三菱電機株式会社は、FA事業をはじめとする製造領域で事業を展開しています。公開情報では、既存事業を支える人材育成に加え、次の成長を担う新規事業を生み出せる人材の育成が重視されています。

製造業では、現場力だけでなく、事業を俯瞰して変革を進める力が求められます。こうした背景から、同社では事業創造と人材育成を両立させる仕組みづくりが進められています。

取り組み：イノベーション人材養成講座の実施

三菱電機 名古屋製作所では、2021年度より「イノベーション人材養成講座」を実施しています。

受講者は約7か月間、新規事業立案のプロセスや思考法を学び、実際に新規事業のプランを検討します。事業を生み出すための視点を、座学だけでなく実践を通じて養う構成になっている点が特徴です。

プロセス：現場理解と事業構想力の両立

この取り組みでは、既存の製造現場を理解したうえで、新しい価値を構想する力を育てることが意識されています。現場課題を把握しながら、事業の将来像を描ける人材は、幹部候補としても重要な役割を担います。

また、三菱電機は2025年にDX人財育成の専門機関「DXイノベーションアカデミー」を設立しており、技術・知識・マインドセットを段階的に学べる体制の整備も進めています。こうした取り組みは、経営層を支える中核人材の育成基盤として位置づけやすい事例です。

成果：幹部育成と事業変革を連動させた育成基盤の構築

三菱電機では、幹部育成を単なる管理職研修にとどめず、事業創造やDX推進と結びつけて設計することで、現場改善と新規価値創出の両方を担える中核人材の育成基盤が成果として構築されています。

東洋製罐グループホールディングス株式会社（業種：製造業）

選抜型研修と現場実習を組み合わせた次世代リーダー育成

背景・課題：将来の経営を担う人材の計画的育成

東洋製罐グループホールディングス株式会社では、将来の経営を担う人材の育成が重要なテーマとされています。製造業では、事業環境の変化に合わせて、現場の実務に加え、組織全体を見渡せる人材を育てる必要があります。

同社では、次世代リーダーを育成するための選抜型研修を導入し、グループ全体を牽引する人材の成長を支援しています。

取り組み：次世代経営者育成研修とTSGBC

公開情報によると、同社は主力会社の部長・課長層を対象に「次世代経営者育成研修」および「TSGBC（東洋製罐グループビジネスカレッジ）」を実施しています。

また、選抜型研修「TSBC（Toyo Seikan Business College）」では、将来の経営を担う人材の育成を目的に、知識習得と実践を組み合わせたプログラムが展開されています。

プロセス：知識習得と現場改善実習の連動

東洋製罐グループの事例では、研修の後半に現場改善実習を行うなど、座学と実務をつなぐ構成が確認できます。研修内容を実際の現場課題に落とし込むことで、学びを業務改善へ結びつけやすくしています。

こうした仕組みは、単に知識を得るだけでなく、現場で成果につなげる力を養う点に特徴があります。幹部候補に必要な視点を、実務を通じて段階的に身につける設計といえます。

成果：現場改善と連動した次世代リーダーの育成基盤確立

東洋製罐グループでは、知識習得と現場改善実習を結びつけることで、幹部候補に必要な判断力や推進力を段階的に養い、現場での実践経験を通じて経営視点を補完する育成基盤が成果として確立されています。

株式会社光機械製作所（業種：製造業）

「ものづくり道場」と「経営塾」で人材育成と経営理解を進める

背景・課題：中小製造業における後継者・幹部育成

株式会社光機械製作所は、厚生労働省の人材育成事例一覧において、「ものづくり道場」「経営塾」を人材育成の場として紹介されています。中小製造業では、技能の継承に加えて、経営を理解する人材の育成が課題になりやすい傾向があります。

現場で培った知識や経験を次世代に引き継ぐだけでなく、経営の数字や意思決定を理解できる人材を育てることが、持続的な事業運営に関わる重要なテーマとされています。

取り組み：育成の場を明確に設ける

同社の事例では、技能習得の場としての「ものづくり道場」と、経営視点を学ぶ「経営塾」が並列で示されています。このように、現場力と経営理解を分けて設計することで、社員が段階的に成長しやすい環境を整えています。

教育機会を業務の延長ではなく、育成の場として明確に設けることは、中小製造業においても有効なアプローチの一つです。

プロセス：技能と経営の両輪で育てる

製造現場での技能向上に加えて、経営塾での学びを通じて、数字や改善活動を経営目線で捉える力を養うことができます。幹部候補に必要な素養を、現場教育と経営教育の両面から支える設計が特徴です。

このような取り組みは、現場のリーダーを将来の経営人材へつなげるうえで参考になります。特に後継者育成を急ぐ中小製造業にとって、実践と学習を分けて設計する考え方は有効です。

成果：「ものづくり」と「経営」を両輪で学ぶ育成体制の確立

光機械製作所では、「ものづくり」と「経営」を切り分けて学べる場を明確に設けることで、中小製造業においても、後継者や幹部候補が段階的に成長し経営視点を身につけられる育成体制が成果として確立されています。

製造業における幹部育成事例の総括

本記事で紹介した事例からは、製造業における経営幹部育成が、単発の研修ではなく、事業創造・現場改善・技能継承を組み合わせた継続的な取り組みとして設計されていることがわかります。

特に重要なのは、現場で培った技能を経営視点へつなげることです。現場力と経営理解を両立させる体制を整えることで、変化の大きい市場環境に対応しやすい組織づくりにつながります。

製造業では、技術・品質・生産性の確保に加え、次世代を担うリーダー層の計画的な育成が不可欠です。早い段階から候補者を可視化し、実務経験と学習機会を組み合わせて育てることが、持続的な成長を支える基盤になると考えられます。

本サイトでは、経営幹部の育成に特化した情報をまとめています。事業部長候補向け、現地法人の代表候補向け、次期後継者候補向けといった対象別の研修プログラムも紹介していますので、比較・検討の材料としてご活用ください。

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