CHO（最高人事責任者）候補の育成ステップ

「人事は管理部門」という認識は、すでに過去のものになりつつあります。採用・労務・制度運用を担う「人事責任者」と、経営戦略そのものに人材面から関与する「CHO（最高人事責任者）」の間には、大きな役割の違いがあります。経営戦略の実現に人と組織の面から関わり、CEOの意思決定に人材データと組織設計の視点で関与できる人材が、今、より求められる傾向にあります。

本記事では、CHO/CHROの重要性が高まる背景を整理したうえで、CHO候補に必要なスキルセット、実践的な育成ステップ、そして育成を成功させるために経営層が果たすべき役割を解説します。

経営戦略と連動する「CHRO/CHO」の重要性が高まる背景

CHO（Chief Human Officer）やCHRO（Chief Human Resource Officer）は、人事機能の責任者でありながら、経営会議の一員として全社戦略の意思決定に関与する役割を担うことがあります。

「人材版伊藤レポート」以降、人的資本経営が経営アジェンダになった

人的資本の情報開示が求められるようになったことを背景に、人材戦略を経営戦略の一部として位置づける「人的資本経営」の考え方が広がりつつあります。人事部門の取り組みが投資家や社外への説明責任の対象となる中、経営視点で人事戦略を語れるCHOの存在は、以前にも増して重要性が高まっています。

事業戦略の実行スピードを左右するのは「人と組織」

M&Aによる事業統合、新規事業への人材シフト、リスキリングなど、事業戦略の実行局面では人と組織の課題に突き当たることが少なくありません。戦略と組織・人材を同時に動かせるかどうかが、変革のスピードに影響するため、CEOの隣で人材面の意思決定を担うCHOの重要性が高まっています。

人事の実務経験だけでは足りない？CHO候補に必要なスキルセット

人事部門でのキャリアが長いことは、CHO候補としての必要条件の一つですが、十分条件とはいえません。

制度・オペレーションの専門性を「事業成果」に翻訳する力

採用・評価・制度設計などの実務知識は土台として不可欠ですが、CHOに求められるのは「その制度が事業のどの数値にどう影響するのか」を経営の言葉で説明し、優先順位をつける力です。人事施策を単体の善し悪しで語るのではなく、事業インパクトに紐づけて語れるかどうかが問われます。

データに基づく組織診断力

離職率・エンゲージメント・後継者充足率といった人材データを読み解き、組織のどこにボトルネックがあるかを定量的に把握する力も欠かせません。感覚的な「現場の空気」だけでなく、データを根拠に経営層へ課題提起できることが、CHOとしての信頼につながります。

経営陣・事業責任者を巻き込む対話力

人事施策は、事業責任者の協力なしには浸透しにくいものです。各事業のトップと対等に議論し、必要に応じて率直に意見を伝えながら合意形成を進める対話力が、CHO候補には求められます。

次世代CHOを育てるための育成ステップと経験の積ませ方

CHO候補の育成は、人事部門内でのローテーションだけでは十分でない場合があります。事業側の経験を組み合わせた計画的な設計が必要です。

ステップ1：事業部門での実務経験を積ませる

人事の専門性を軸にしつつ、営業・企画・事業運営など人事以外の部門を経験させることで、事業の現場感覚と収益構造への理解を養います。この経験があるかどうかで、後の「人事施策を事業言語に翻訳する力」に差が生まれやすくなります。

ステップ2：人事戦略の立案・実行を任せる

採用計画や制度改定など個別施策の担当者にとどめず、中期的な人材戦略の立案から実行、効果検証までを一気通貫で担う機会を設けます。責任を持って戦略を動かす経験は、座学では得にくい実践知になります。

ステップ3：経営会議への参加とレポーティングを経験させる

候補者を経営会議に同席させ、人材・組織の状況を経営層に報告し、質疑に対応する役割を早期から担わせることで、経営レベルの視座とコミュニケーション力を養いやすくなります。

ステップ4：外部の知見・ネットワークで視野を広げる

人的資本経営やタレントマネジメントに特化した外部プログラム、他社CHO/CHROとの交流機会を活用し、自社だけでは得にくい先進事例や異業種の知見に触れさせることも育成の質を高める一つの方法です。

CHO育成を成功させるために経営層が果たすべき役割

CHO候補の育成は、人事部門任せにすると難しくなることがあります。経営層自身の関与が重要です。

CEO・経営陣が「人事は経営マター」という姿勢を示す

CEOをはじめとする経営陣が、人材戦略を経営会議の主要議題として扱い、CHO候補の発言に耳を傾ける姿勢を示すことが大切です。経営層の関心の低さは、そのままCHO候補の育成優先度が下がる要因になりやすいです。

権限と裁量を段階的に委譲する

育成過程では、候補者に一定の予算・意思決定権を段階的に委譲し、実際の裁量のもとで判断させることが成長を後押しします。助言役にとどめず、実行の責任を持たせることが重要です。

まとめ

CHO候補の育成は、人事の実務経験を積ませるだけでは十分ではありません。人的資本経営の広がりを背景に、人事施策を事業成果に翻訳する力とデータに基づく組織診断力を養い、事業側の経験や経営会議への関与を計画的に積み重ねること。そして経営層自身が人材戦略を経営マターとして扱う姿勢を示すことが、実効性のあるCHO育成につながりやすくなります。

• 人的資本経営の広がりにより、CHO/CHROの経営における重要性が高まっている
• 必要なスキルは制度を事業成果に翻訳する力・データに基づく組織診断力・経営陣を巻き込む対話力
• 育成は事業部門経験・人事戦略の立案実行・経営会議への参加・外部知見の4ステップで設計する
• 経営層が人事を経営マターとして扱い、段階的に権限を委譲する姿勢が育成成功の鍵

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